Melhoria contínua
Com o desenvolvimento das técnicas de gestão, no final da década de 1980, alguns princípios passaram a nortear o gerenciamento das obras. Um deles é o da melhoria contínua: todo processo deve ter um controle permanente, capaz de aferir o desempenho dos meios empregados e de provocar mudanças de procedimento que tornem as metas alcançáveis.
Esse princípio é bem ilustrado pelo ciclo PDCA. A representação gráfica deixa evidente que planejar e controlar é trabalho constante ao longo do empreendimento. Não existe planejamento inicial que sobreviva sem atualização com o passar das semanas.
De onde vem o PDCA
O ciclo foi desenvolvido originalmente por Walter Shewhart, na década de 1920, e ganhou notoriedade com Edwards Deming nos anos 1950. Deming é autor dos princípios do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Entre eles:
- Deve haver constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço.
- A qualidade do produto nasce no estágio inicial.
- As pessoas devem trabalhar em equipe, sem barreiras entre departamentos, de modo que consigam prever problemas e soluções.
- O processo de melhoria é competência de todos.
Repare que dois desses princípios já apareceram no Capítulo 1: qualidade e produtividade nascem no início do empreendimento, e a responsabilidade pelo processo é de todos — não de um setor.
O ciclo PDCA
Por ciclo PDCA entende-se um conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si, dispostas graficamente em um círculo no qual cada quadrante corresponde a uma fase do processo.
O mérito do ciclo
O ciclo deixa patente para a equipe do projeto que não basta planejar. Não é suficiente delinear previamente a metodologia, os prazos e os recursos necessários sem que haja monitoramento da atividade e comparação entre os resultados reais e os desejados.
E ele se encaixa especialmente bem na construção civil, por causa da quantidade de variáveis envolvidas: mão de obra, suprimento, intempéries, interferências, retrabalho e perdas periódicas de produtividade. O PDCA dá forma à relação entre planejamento, controle e as ações preventivas e corretivas cabíveis.
Como o nome diz, o PDCA não se esgota em uma rodada. Deve ser usado continuamente — e quanto mais frequente a aplicação de seus preceitos, mais aperfeiçoado fica o planejamento. Mesmo na fase prévia à obra, durante o planejamento inicial, o ciclo pode ser empregado para verificar se o que está sendo planejado tem consistência.
P — Planejar
PLANEJAR
Antever a lógica construtiva
Nessa etapa entra em cena a equipe de planejamento da obra, que busca antever a lógica construtiva e suas interfaces, gerando informações de prazos e metas físicas. O quadrante se subdivide em três setores:
- Estudar o projeto— análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação e avaliação de interferências.
- Definir metodologia— definição dos processos construtivos, plano de ataque da obra, sequência das atividades, logística de materiais e equipamentos e consulta a documentos de obras similares.
- Gerar o cronograma e as programações— coordenar as informações para que a obra tenha um cronograma racional e factível, considerando quantitativos, produtividades adotadas no orçamento, mão de obra disponível e influência da pluviosidade local.
D — Desempenhar
DESEMPENHAR
Materializar o plano no campo
A segunda etapa é a materialização do planejamento no campo: o que foi prescrito no papel entra no terreno da realização física. São dois setores:
- Informar e motivar— explicitar a todos os envolvidos o método a ser empregado, a sequência das atividades e as durações previstas, além de tirar as dúvidas da equipe. Encarregados e supervisores são instruídos sobre o que está programado, quais as tarefas, os prazos, os recursos disponíveis e os requisitos de qualidade. O envolvimento e o interesse das equipes aumentam de forma perceptível quando o planejamento e as programações lhes são apresentados.
- Executar a atividade— a realização física da tarefa. Para que a obra seja gerenciada corretamente, o que foi informado pelo planejamento precisa ser cumprido no campo, sem alterações deliberadas de rumo por parte dos executores. Executar é cumprir — ou ao menos tentar cumprir — o que foi planejado para o período.
C — Checar
CHECAR
Aferir o que foi efetivamente realizado
A terceira etapa é a aferição do que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças de prazo, custo e qualidade. É aqui que o monitoramento e o controle do projeto se manifestam. São dois setores:
- Aferir o realizado— levantar no campo o que foi executado no período de análise. É uma tarefa de apropriação de dados, na qual se compilam as quantidades de cada serviço efetuado.
- Comparar o previsto e o realizado— confrontar o executado com o que estava previsto no planejamento. É um processo vital para o construtor, porque é o maior manancial de informações gerenciais: aqui se detectam os desvios e seus impactos, assim como os adiantamentos da obra e os respectivos benefícios.
Quanto a prazo, a verificação está na checagem das datas de início e término das atividades em relação às datas planejadas — o progresso real da tarefa sendo monitorado de maneira sistemática. Os levantamentos de progresso podem ser feitos por técnicos de planejamento ou, o que é mais comum, pelo pessoal de campo, que os remete continuamente ao setor de planejamento.
Toda informação capaz de reduzir desvios futuros deve ser coletada e disponibilizada para a etapa seguinte. Além de constatar o desvio entre o real e o previsto, é necessário avaliar se ele foi pontual ou se representa uma tendência.
A — Agir
AGIR
Corrigir o rumo — ou aproveitar a folga
No quarto quadrante acontece o encontro de opiniões e sugestões de todos os envolvidos na operação. Isso alimenta a identificação de oportunidades de melhoria, o aperfeiçoamento do método, a detecção de focos de erro, a mudança de estratégia e a avaliação das medidas corretivas a serem tomadas.
- Quando houve desvio— ações corretivas devem ser implementadas. Com finalidade preventiva, as causas do desvio precisam ser investigadas e analisadas em detalhe. Quanto mais tempo passar sem que os focos de desvio sejam debelados, menor será o tempo hábil para corrigir.
- Quando não houve desvio relevante— o quadrante deve ser visto como oportunidade para as equipes pensarem na possibilidade de reduzir o prazo da obra. Ausência de problema não é motivo para pular a etapa.
Mecânica do PDCA
O ciclo informa, didaticamente, que o processo de planejamento é de melhoria contínua. A mecânica é esta:
Primeiro, planeja-se a obra com o máximo de dados disponíveis — orçamento, equipes, planos de ataque —, atentando para o fato de que o planejamento não é missão da área técnica, e sim um compromisso geral.
Em seguida, procura-se executar a obra como planejado. É comum que as durações atribuídas no cronograma não sejam todas obedecidas, e é justamente por isso que se afere o que foi realizado. Nesse passo podem ser apropriados índices de campo e produtividades reais das equipes, além de avaliados os desvios em relação ao planejamento em vigor.
Por fim, o último quadrante mostra que nesse instante o gerente precisa pensar em como colocar a obra de volta nos eixos — ou revisar o planejamento para a nova realidade.
E então o ciclo recomeça. Essa é a resposta prática à causa (b) do Capítulo 1: o plano não precisa estar certo para sempre, precisa ser corrigido com frequência.
Como o PDCA vira rotina na nossa obra
Leitura da nossa equipe
O PDCA só funciona quando tem período fixo. Sem data marcada, o ciclo trava no D: a obra executa, executa e ninguém fecha a volta. Nossa unidade de giro é a semana, com uma volta mensal mais larga para revisão de cronograma.
Vale reparar em uma coisa: o setor "informar e motivar" do quadrante D é exatamente a reunião de acompanhamento tratada no Capítulo 1. Não é um detalhe do desenho — é o ponto em que o plano sai do escritório e vira compromisso de quem executa. Obra que pula esse setor está tentando girar o ciclo com meia equipe.
- P — segunda de manhãProgramação da semana fechada, com serviço, quantidade, frente, responsável e restrições resolvidas. Sem restrição aberta na programação.
- D — durante a semanaA programação é apresentada ao campo antes de começar, não durante. Encarregado sabe tarefa, prazo, recurso e requisito de qualidade.
- C — sextaLevantamento do executado pelo próprio campo, comparação com o previsto e cálculo da produtividade real do período.
- A — reunião de acompanhamentoCausa de cada desvio, ação corretiva com responsável e prazo, e a pergunta que quase ninguém faz: dá para adiantar alguma frente?
- Desvio pontual ou tendênciaAntes de agir, classifique. Desvio pontual pede ação na frente; tendência pede revisão de premissa, de produtividade ou de efetivo.
- A volta termina no acervoProdutividade medida entra na base de dados da empresa. Ciclo que não alimenta o histórico melhora a semana, mas não melhora a próxima obra.
O que vale para a nossa equipe
Verificação rápida do ciclo em qualquer obra:
- O ciclo tem período fixo e data marcada — e não gira só quando aparece problema.
- O campo recebeu a programação e tirou dúvidas antes do início do período, não depois.
- O levantamento do realizado é feito com apropriação de quantidades, não por percepção de avanço.
- Cada desvio foi classificado como pontual ou tendência antes de gerar ação.
- As ações corretivas têm responsável e prazo, e são reconferidas no ciclo seguinte.
- Planejamento e produção estão juntos no quadrante A — a decisão não sai de um setor só.
- Quando não há desvio, a equipe discute redução de prazo em vez de encerrar a reunião mais cedo.
- As produtividades reais do período entraram no acervo de dados da obra.
Material interno de treinamento, elaborado pela equipe a partir da estrutura do Capítulo 3 de Planejamento e Controle de Obras, de Aldo Dórea Mattos. O texto é redação própria, com comentários e rotinas adaptados à nossa realidade; a Figura 3.1 foi redesenhada a partir do diagrama do autor. Para o conteúdo original, consulte a obra.